Почему инновации не интересны руководителям в гражданской авиации?

Встретим 100-летие гражданской авиации  новыми достижениями!

В 2016 г. рабочей группой Экспертного совета в области ГА России по просьбе Росавиации была разработана на безвозмездной основе новая программа подготовки по человеческому фактору (ЧФ) и управлению ресурсами экипажа (УРЭ) авиационного персонала и руководителей. Безусловно, она не могла быть в первом варианте, фигурально выражаясь, «Анной Карениной», поэтому неоднократно оперативно дорабатывалась с учетом пожеланий и замечаний рецензентов из Росавиации, Минтранса и других структур. В итоге окончательный вариант программы был направлен на согласование и утверждение, но пребывание ее в Минтрансе затянулось на длительное время.  И вдруг почему – то вспомнилось давнее письмо из одной крупной авиакомпании в Экспертный совет, в котором было настоятельно рекомендовано изъять блок подготовки руководителей по ЧФ. 

Как показывает отечественная авиационная практика, руководители всех уровней в гражданской авиации (ГА), начиная с авиакомпаний, аэропортов, других организаций и выше, относятся к инновациям (человеческий фактор, управление ресурсами экипажа, управление безопасностью полетов (СУБП) и ее компоненты и т.д.) в лучшем случае с безразличием, а в худшем – становятся противниками их внедрения. Поскольку не видят в них ни смысла, ни достоинств. Более того, своим отношением руководители часто демонстрируют, что это надо кому – то, но не им. Но на то, что с их активным участием в прошлом году был «организован» позорящий страну самолето — вертолетопад, они скромно закрывают глаза. Изложенное отношение к инновациям объясняется одним – не пониманием их сути. Поэтому вынужден далеко ни первый раз пояснить, что такое ЧФ, и что он дает авиационной системе и руководителям лично.

Кстати сказать, на всех занятиях с персоналом и линейными руководителями разных авиационных организаций задается один и тот же вопрос: «А с нашими топ – менеджерами Вы проводили такие занятия? Ведь они нас не поймут, если мы с позиций человеческого фактора начнем анализировать причины событий и решать другие производственные вопросы». Вот краткий ответ на вышеуказанное письмо.  Но, как обещал, дам более подробное пояснение.

Во – первых, ЧФ – это не человек и ни фактор. Это ни психология и ни физиология человека, и даже не все, что связано с человеком. Известно, что эти вопросы у некоторых начальников, особенно зрелых, вызывают неподдельную скуку.  Будучи многолетними руководителями, они не желают слушать эту «галиматью». Тем более восприятие инноваций с возрастом у многих притупляется.  Но ЧФ, господа,  –  совсем другое.  Это учение об эффективности и безопасности авиационной системы, в основе которого лежит понимание, что летчик (специалист) надежен лишь тогда, когда каждый компонент системы создан с учетом возможностей и ограничений человека. А за создание каждого компонента авиационной системы в соответствие с данным требованием, отвечаете вы, господа — руководители, а не пилот (специалист). Именно так обязан знать и воспринимать ЧФ каждый руководитель. Но такого понимания нет. Никогда не забуду, когда один из руководителей, входящих в комиссию по приемке нового самолета, спросил меня, а что такое его эргономические характеристики. Думаю, что он далеко ни один такой. Хорошо оказался честным и открытым человеком, а не изображающим из себя всезнайку. Эргономические характеристики – это именно те характеристики ВС, в которых должны быть учтены возможности и ограничения пилотов при его создании.

Во – вторых, руководитель обязан знать, что ЧФ – это образ мышления, который позволяет понимать надежность пилота (специалиста) как продукт авиационной системы, за состояние которой (или ее компонент) он отвечает. Если пилот (специалист) сильный, значит авиационная система создана в соответствии с учением ЧФ. Но если пилот (специалист) слабый, то ответственность лежит не на нем, а на системе. Разве может так мыслить руководитель, незнающий, что такое ЧФ? Однозначно, нет. Естественно, он всегда ненадежность пилота (специалиста) возлагает на него. Да еще его наказывает. Но это уже, господа, управленческая дремучесть.  А результат управленческой дремучести многочисленного отряда авиационных – «полководцев» — тот самый самолето – вертолетопад, который был нам устроен в прошлом году. И не пилоты (специалисты) в нем «виноваты», а руководители.

В – третьих, именно с позиций ЧФ проводится расследование авиационных событий, когда важно найти ответ на вопрос, почему пилот (специалист) оказался не надежен. Руководитель, освоивший учение ЧФ, понимает, что событие – это результат проявления недостатков системы, за которую он отвечает. Руководитель, который этого не понимает, всегда в случившемся обвиняет исполнителя, тем самым демонстрируя свое «пещерное мышление». Неправда ли знакомая ситуация? И не потому ли закон всемирного тяготения в нашей стране действует с особой силой, тем более в прошлом году?

Отдельно отмечу, что в программу подготовки по ЧФ и УРЭ впервые включена тема «Системное мышление». Это было сделано не случайно. Разработчики программы имели опыт общения с авиационными руководителями разных уровней, поэтому смогли убедиться, что системным мышлением обладают очень немногие. В основном используются такие два вида практического мышления, как «рефлекторное» и «комплексное». Рефлекторное отличается тем, что руководитель, ничего не зная о состоянии системы и не интересуясь им, направо – налево раздает указания и с легкостью машет кнутом – наказаний, демонстрируя тем самым свою ограниченность, о которой подчиненные, как рабы, ему сказать не могут. Успехи в деятельности такого руководителя отсутствуют, но преданность покровителю позволяем ему сохранять должность.  И мы хотим, чтобы при руководителях с таким мышлением у нас не было самолето – вертолетопада? Господа, не надо практическое мышление подменять сказочным.

Комплексное мышление отличается тем, что руководитель видит «вину» в случившемся всегда исполнителя, но при этом может согласиться с отдельными недостатками в каких – то компонентах авиационной системы, назвав их сопутствующими причинами, но без должного  анализа состояния самой системы.

Системное мышление — это абсолютно другое мышление, о чем я уже писал, которое даже преподается за рубежом в высших учебных заведениях. Это современное мышление любого человека, а уж тем более руководителя. И по – другому быть не может. Мы живем в мире систем. И если руководитель не обладает системным мышление, то он не может быть эффективным руководителем. Но если он при этом еще и не знает специфику функционирования возглавляемого им подразделения, организации, отрасли, то негативные события себя ждать долго не заставят. Вот одна из системных причин нашего самолето – вертолетопада — не владение руководителями системным мышлением. Без ложной скромности замечу, что выделение в практическом мышлении трех его видов (рефлекторного, комплексного и системного), и их описание было представлено мною в статье, которая получила поддержку в Институте психологии РАН и опубликована в его сборнике.

Кстати, а как отреагировала транспортная система на прошлогодний самолето – вертолетопад? Был ли проведен на основе системного мышления анализ причин многочисленных трагедий? Ничего об этом не слышал и не читал. Ведь без такого анализа все предлагаемые меры разрабатываются по любимому принципу российских чиновников «пол, палец, потолок». Хотя сегодня понятно каждому здравомыслящему человеку, что авиационная система нуждается даже не в эволюционных, а революционных изменениях, о чем говорит высокий уровень аварийности. Но мы не видим такой программы по совершенствованию авиационной системы. И даже незначительные предложения по ее улучшению в виде новой программы подготовки по ЧФ и УРЭ тонут в недрах Минтранса.

Говоря о программе по ЧФ и УРЭ, мы затрагиваем лишь один элемент системы психологического обеспечения производственной деятельности в авиации. А как обстоят дела с самой системой? Печально. Она отсутствует. Нет головного органа в Росавиации, который бы создал и осуществлял управление этой системой, разрабатывал правовую базу, регламентирующую введение должности и деятельность психологов, проведение профессионального психологического отбора, курирование курсов повышение квалификации авиационных психологов, подготовку методической и другой профессиональной литературы и т. д. Не понимая роли ЧФ в обеспечении БП, некоторые руководители демонстрируют такое же непонимание и роли психологов. В результате сложившихся обстоятельств психологическое обеспечение деятельности в ГА пущено на самотек. На местах психологи, где они есть, работают только опираясь на собственную совесть, не имея актуальных документов, методических пособий и т. д. А за помощью обратится некуда. И это не сгущение красок, чтобы оклеветать нашу авиационную жизнь, а реальная картина и даже не масло, а акварелью. Результат такого состояния дел понятен – низкое качество психологического обеспечения профессиональной деятельности в ГА, что, естественно, вносит свой вклад в самолето – вертолетопад. Но, подчеркну, ни психологи ответственны за это, а руководители.

Сегодня в гражданской авиации сложилась парадоксальная ситуация: чем выше занимаемая руководителем должность, тем меньше он знает и понимает инновационные инструменты, направленные на повышение БП (ЧФ УРЭ, СУБП и др.). И это является главной причиной крайне слабого внедрения названных инструментов в авиационную практику в организациях и отрасли в целом. Безусловно, руководитель не должен разбираться в деталях каждой инновации, но понимать ее суть, общие принципы работы, полезность для обеспечения БП обязан. Исходя из этого, только он может организовать контроль за состоянием и результативностью практического применения каждого нового инструмента.  Если руководителю это, простите за современный сленг, по —  барабану, то ничего работать не будет. Что у нас и происходит. И даже специально обученные этим инновациям люди будут бесполезны и окажутся заложниками ситуации, которую создал руководитель.

Нельзя отдельно не вспомнить и ситуацию с такой инновацией, как СУБП. Если еще данная аббревиатура слетает с уст руководителей, то с пониманием содержания, которое под ней скрывается, дела обстоят крайне плохо, но, а что касается главного ее компонента – управления рисками, то это абсолютно не усвоенная ими часть. Но коль скоро руководители всем этим не владеют, то, естественно, ничего не внедряется или внедряется для галочки на бумаге, чтобы было чем ублажить проверяющих, которые, кстати, тоже ничего не понимают. Вообще по бумажному внедрению инноваций мы, наверное, впереди планеты всей. И никого это в Минтрансе не беспокоит. И никто за это не отвечает. Абсолютное безразличие.  Вот так и живем. Результат известен — самолето – вертолетопад.

Реальное состояние, в каком у нас находится внедрение в отрасли ЧФ и СУБП, показала ситуация с противообледенительной обработкой самолета рейса Магадан – Новосибирск. Только благодаря Богу и аэродинамическим характеристикам аэрбасовского самолета (за что компании низкий поклон!), она не закончилась трагедией. Если кому – то нужны еще доказательства того бедственного положения, в котором находятся в стане руководителей ЧФ и СУБП, тогда вспомните прошлогодний  самолето – вертолетопад. А за одно актуализируйте в памяти народную мудрость «рыба гниет с головы».

В качестве примера приведу отношение к таким инновациям как подготовка по человеческому фактору и управлению безопасностью в Росатоме, о чем я уже писал. Там имеются программы первоначальной подготовки и повышения квалификации по данным направлениям руководящего состава атомных электростанций. Автору этих строк выпала честь быть однажды приглашенным на занятие по ЧФ с генеральными директорами, их заместителями и главными инженерами атомных электростанций, чтобы поделиться опытом внедрения данного инструмента в гражданской авиации. Конечно, я не мог подвести родную авиацию и открыто говорить о наших проблемах. Но сложность моего выступления состояла в том, что занятие проходило сразу после катастрофы Ан – 148, поэтому не просто было убеждать в нашем авиационном «благополучии» непосредственно после этого события. А если быть до конца честным, то после прошлогоднего самолето – вертолетопада, я бы отказался от проведения подобного занятия. Мне было бы стыдно говорить о том, что у нас все хорошо. Это была бы уже откровенная ложь.

Кстати сказать, и внедрение системы управления безопасностью в Росатоме идет более успешно. Только развитию культуры безопасности в производственной деятельности они посвятили несколько семинаров, конференций, участником которых мне довелось быть. Все это организовывали психологи. У нас же в Росавиации, как отмечалось выше, даже нет психологического подразделения. Поэтому все психологические проблемы, образно говоря, витают в воздухе, а на местах психологи – практики, там, где они есть, страдают.

В заключение замечу, что программа была разработана в 2016г., а на дворе уже 2022г. Чем объяснить столь непомерно затянувшееся согласование и утверждение? С моей точки зрения, причина одна – нет в Минтрансе специалистов, способных провести профессиональный анализ программы и дать объективную оценку. Это беда отрасли. И не только с этим вопросом такая проблема. Тоже самое касается и СУБП, и других инноваций.

Надеюсь, что с утверждением программы подготовка персонала и руководителей по ЧФ и УРЭ станет более эффективной и сложившаяся ситуация изменится в лучшую сторону. Тем более, что встречать в следующем году 100- летие ГА с таким уровнем безопасности полетов должно быть стыдно всем.