Многопакетные санкции и «шоколадные» начальники

Безопасность полетов в условиях многопакетных западных санкций остро ставит вопрос о поддержании на высоком уровне приоритетного качества авиационной системы – безопасности полетов. Эффективное решение данного вопроса, а точнее сказать проблемы, определяется в первую очередь качеством управления на уровне полномочных органов и эксплуатантов. И здесь остро встает вопрос, который часто звучит в российской жизни: а коней на переправе меняют? Другими словами, целесообразно ли отправлять в отставку в условиях санкций тех зрелых руководителей (не путать с учеными и конструкторами), которые долгие годы занимали руководящие должности и имеют большой опыт? Постараюсь дать на него психологически обоснованный ответ. Причем это не праздное желание, а попытка оказать помощь тем, кто отвечает за безопасность полетов (и не только!) на всех уровнях, а также занимается кадровой политикой.  

Итак, сейчас крайне важно понять, насколько зрелые руководители, занимавшие долгие годы одну должность, и неплохо зарекомендовавшие себя, будут эффективно управлять в настоящий период, когда страна обложена со всех сторон многопакетными западными санкциями, что создало принципиально новые условия функционирования гражданской авиации (и не только) и требует абсолютно других подходов и решений в обеспечении безопасности полетов.

Прежде всего обратимся к понятию «опыт», которым обладает данная категория руководителей, и что всегда рассматривается как приоритетное их преимущество. Опыт – это тот профессиональный потенциал (знания, навыки, умения и др.), который руководитель сформировал за время управленческой и другой деятельности. Безусловно, опыт – это важнейший компонент надежности руководителя, тем более, когда он прошел все ступни кадрового роста. Особенность опыта в том, что он не только позволяет быстро найти правильное решение в ситуации, аналогичной имевшим место ранее, но и определяет перестройку мышления руководителя, о чем мало, кто знает. Благодаря опыту руководитель, долгие годы занимающий должность, использует так называемое репродуктивное мышление, которое опирается на полученные в процессе управленческой деятельности знания, сформировавшиеся интеллектуальные навыки и умения, а также отработанные схемы и алгоритмы действий в конкретных ситуациях.  Другими словами, если руководителю – новичку надо разобраться с ситуацией, то есть получить информацию, переработать ее (понять и оценить ситуацию), а затем только принять решение (определить, что, как и когда делать), то зрелый руководитель с такой ситуацией встречался, поэтому все знает и умеет для оперативного принятия решения и его успешной реализации. Более того, у первого руководителя (новичка) возможны ошибки с серьезными последствиями, что практически исключено у опытного. Причем чем дольше начальник занимает руководящую должность, чем чаще сталкивался с нештатными ситуациями, тем богаче его опыт, тем легче ему работается. Но, что исключительно важно и особо подчеркну, все это касается конкретных условий и обстоятельств. Вот краткая характеристика преимуществ опыта.

Теперь рассмотрим негативные стороны опыта, когда руководитель созрел, долгие годы занимая одну должность. Прочитав предыдущее предложение, кто – то, возможно, удивился и возмутился подобной постановкой вопроса. Как такое может быть, чтобы опыт имел негативные моменты? К сожалению, это так. И они скрыты от глаз обывателя, носят психологический характер, но последствия их для практики всегда очень печальны. Особенно негативно опыт проявляется, когда зрелый руководитель вдруг оказывается в абсолютно новой и очень сложной ситуации, какая создана сегодня из – за санкционной войны, проводимой Западом против нашей страны. Итак, о недостатках опыта.

Первый недостаток. Руководитель с большим опытом работы на одной должности использует, как отмечалось выше, репродуктивное мышление, т. е. мышление, построенное на использовании накопленных в памяти схем, алгоритмов действий в конкретных повторяющихся ситуациях. В результате продуктивное мышление, базирующееся на восприятии информации, ее переработке и принятии решения, притупляется. Поэтому осваивать что – то новое или разбираться с какой —  то серьезной проблемой, которая ранее не возникала, у него большого желания нет. Такие ситуации требуют с его стороны активной работы мышления со сбором большого объема информации, ее всестороннего анализа и принятия оригинального решения, что ему, к сожалению, дается не просто. Говоря бытовым языком, у зрелого руководителя формируется леность мышления. Остается только имитировать бурную деятельность по решению возникшей проблемы.

Второй недостаток. Длительное нахождение на должности сопровождается приобретение большого опыта и развивает образ мышления, отражающий сложившиеся условия и обстоятельства. Сохранение безмятежной ситуации долгие годы формирует умственные навыки и умения решения любых вопросов и даже «разруливания» несложных проблем, но именно применительно к данной конкретной ситуации. Мышление руководителя становится, что называется, «косным» (постоянным в своих взглядах, привычках, мировоззрении, невосприимчивым к новому и т.д.). Оно построено на созданной им или до него системе, ее отражает и ею управляет. Все, что не в рамках данной системы и не соответствует сложившемуся образу мышления, тяготит зрелого руководителя.

Третий недостаток. Опыт позволяет ему позиционировать себя как сильного руководителя. Ведь за его спиной десяток, а то и более лет нахождения на одной должности.  Многие это воспринимают как его достоинства, забывая о том, что есть такое бытовое понятие как «замылился глаз». То есть руководитель с большим опытом на одной должности плохо видит медленно накапливающиеся негативные моменты и не представляет реального состояния дел в управляемой им структуре. А учитывая, что у него доминирует репродуктивное мышление, то реформировать что – то у него нет никакого желания. Такая ситуация способствует сокрытию недостатков на разных уровнях организации, что, в конечном счете, может привести, как показывает реальная авиационная и не только жизнь, к негативным событиям. Наиболее благоприятная среда для проявления накопившихся недостатков возникает при развитии серьезных нештатных ситуаций, в частности, связанных с санкциями, что мы имеем возможность наблюдать.

Четвертый недостаток. При длительном пребывании на управленческой должности руководитель высокого уровня начинает выстраивать свою личною жизнь (это нормальное явление) под свой статус и стремится сделать ее, что называется, в «шоколаде». Адаптировавшись вначале своего пути к новой руководящей должности, он увлекается формированием для себя и родных счастливой жизни, поэтому вопросы профессионального развития из – за постоянства сложившейся ситуации уходят на задний план. В силу приобретаемого опыта и сохранения безмятежной ситуации все вопросы с каждым годом решаются все легче и легче. Времени для «ошоколадивания» своей жизни появляется все больше и больше. Интерес к своему развитию пропадает. И это резонно. Ведь все и так хорошо. Незаметно возникает несоответствие между «шоколадным» образом жизни и реальными «полководческими» способностями руководителя. Жизнь становится все «шоколаднее», а способности управленческие слабеют. К сожалению, возникающего противоречия никто не замечает. И опять же наиболее ярко оно проявляется в серьезных нештатных ситуациях, которые возникают внезапно и неизвестны по содержанию. Здесь такой руководитель, имеющий огромный опыт работы на занимаемой должности, мягко замечу, просто теряется. Ему становится крайне сложно переключиться на новый оперативный алгоритм деятельности с использованием продуктивного мышления. И преодоление нештатной ситуации, как правило, происходит вопреки его решениям, но благодаря руководителям более низкого уровня, если они его уважают и/или дорожат своей должностью. Не исключено, что изложенное — одна из причин некоторых самоотставок руководителей в резко изменившихся условиях, нарушивших их «шоколадную» жизнь (помимо, конечно, доминирующей — страха потерять зарубежную недвижимость и счета).

Пятый недостаток. Опыт имеет одну, особенность, которая на практике проявляется, как недостаток, — это его преувеличение. Бытует мнение, что чем дольше руководитель находится на должности, тем больше у него опыт. Но это далеко не так. В данном представлении имеется путаница между опытом и рутиной. Опыт – это приобретение нового, а рутина – это повторение того, что уже было. И к опыту никакого отношения не имеет. Поэтому, когда руководителя служебный автомобиль доставляет на рабочее место, и он успешно проводит день в удобном кресле, после чего тот же автомобиль возвращает его домой, то это не значит, что он приобрел опыт. Если день прошел, как вчера, позавчера и другие ранее прожитые дни, то это рутина, не имеющая отношения к опыту. Вот, как правильно понимает и честно поделился со мной один молодой руководитель: «Иногда приедешь на работу и думаешь, а зачем приехал? Все отлажено и функционирует как часовой механизм и без меня». В этом высказывании четко отражено, что пребывание на рабочем месте руководителя не всегда обогащает его опыт. И оценивать опыт руководителя по продолжительности пребывания на должности есть заблуждение.

А теперь вернемся к фразе «коней на переправе не меняют».

Опыт, как считают некоторые должностные лица, не позволяет менять зрелого руководителя, когда возникают усложнения в жизни организации. Весьма распространенный и очень опасный подход. Здесь для защиты в ход идет выше приведенная известная фраза: «коней на переправе не меняют». Однако она многими понимается неверно, а точнее так, как им выгодно.  Первоначальный смысл ее заключался в том, что переправа сложный для лошади и всадника участок, и как поведет себя новая лошадь в отличие от своей родной, которую хорошо знаешь, не известно, поэтому народная мудрость выразилась в известной рекомендации. Но ничего нельзя абсолютизировать даже народные пословицы и поговорки. Тем более, когда им придают искаженный смысл и даже не учитывают изменившиеся условия и обстоятельства. В социальной жизни под «конем» подразумевается руководитель, которого нельзя менять. Это опасное заблуждение и его следует объяснить.

Почему «коней», т. е. руководителей очень часто надо менять именно на переправе, под которой в социальной и производственной жизни понимается сложная нештатная ситуация. Во – первых, зрелый руководитель к ней не готов (также, как и молодой), поскольку ранее не встречался, а, следовательно, роль его опыта большого значения не имеет. Во – вторых, в отличие от молодого зрелый руководитель в силу вышеизложенного утратил интерес и энергию решения сложных проблем.  В — третьих, зрелый руководитель устал и/или приобрел хроническое заболевание пока организация (отрасль, страна) «двигалась к переправе», т. е. былую активность утратил. И время, уделяемое заботе о собственном здоровье, может оказаться значительно больше времени, затрачиваемого на управленческую деятельность. Это нормальное явление человеческой жизни. В – четвертых, зрелый руководитель мог проводить кадровую политику по принципу «свой – чужой», назначая на другие руководящие должности безнравственных и профессионально слабых кандидатов. Поэтому при сохранении его в должности, и они будет оставаться на своих местах. В — пятых, при выборе руководителя была допущена ошибка и за время в пути до «переправы» в этом убедились. Т. е. вместо руководителя – коня подсунули руководителя, ассоциирующегося с более мелким парнокопытным, даже при его больших габаритах. Уместно вспомнить высказывание известного генерала Лебедя А. И. в должности секретаря Совета Безопасности 18 октября 1996 года: «Коней на переправе не меняют, а ослов — можно и нужно менять».

Поэтому поводов поменять «коня» на переправе предостаточно. На мой взгляд, более ошибочной пословицы для кадровой работы, трудно найти. Поскольку зона ее применения не обоснованно преувеличена, а на самом деле она очень ограничена. Намного полезнее использовать шутку одного умного человека: «незаменимых людей нет, не замененных много». Только вместо слова «людей» надо вставить слово «руководителей». Кстати сказать, одна из опасностей нашей жизни состоит в том, что стагнация понимается как стабильность, при этом скрывается, что состояние стагнации — результат  деятельности руководителей.

Теперь вернемся к ситуации, в которой оказалась наша страна, где санкции затрагивают не только жизнь общества, но и все отрасли. Возникает справедливый вопрос: на каких управленцев делать ставку в сложившихся обстоятельствах, чтобы обеспечить высокий уровень безопасности полетов: на зрелых или на молодых?

Отвечая на данный вопрос, вновь обратим внимание на один важный момент: возникшая чрезвычайно сложная ситуация, обусловленная многопакетными санкциями, является абсолютно новой, как для опытных руководителей, так и неопытных. Она не имеет ничего общего с той безмятежной жизнью, которая была в прошлые годы. Поэтому значимость опыта резко снижается и приоритетными становятся совсем другие качества: высокий интеллект, системное мышление, инициативность, энергичность, смелость и т.п. Однако фундаментом профессиональной надежности руководителя всегда была (о чем мы часто забывали) и будет особенно в настоящее время его высокая духовность, определяемая наличием таких качеств, как совесть, стыд, честь, долг, ответственность и   т. п. Зрелый руководитель, как отмечалось, имеет сложившийся взгляд на ту ситуацию, которая сопровождала его долгие годы, и ему трудно воспринимать происходящее с новых позиций. Он сформировал репродуктивное мышление, опирающееся на отработанные умственные навыки и умения, схемы и алгоритмы действий, утратил былую энергетику мыслительных процессов, заточен на использование известных ему и проверенных подходов к решению вопросов, которые в новых условиях могут им не соответствовать или оказаться даже вредными.

История нашей жизни, да и других стран подтверждает правоту сказанного. Вспомним Великую отечественную войну, которую начинали одни полководцы и командиры, однако быстро были заменены на молодых (и что важно), не отягощенных опытом прошлых лет, но которые прежде всего отличались интеллектом, новым мышлением, оригинальными взглядами и подходами, смелостью суждений, энергией, решимостью и   т. д. Не секрет, что одно дело иметь опыт командования кавалерийским полком, а другое – танковым. Или одно дело управлять эволюционными изменениями в стабильной ситуации и совсем другое дело стать руководителем революционных преобразований в сложной нештатной ситуации. А работа в период санкций требует революционных действий, когда, фигурально выражаясь, старые таблетки не помогают и только своевременное хирургическое вмешательство способно сохранить жизнь больному.  Безусловно, имеются исключения среди зрелых руководителей, но они лишь подтверждают все вышеизложенное, что по сути есть правило.

Становится очевидным, что зрелые руководители, набравшись опыта в безмятежные годы, когда все функционировало по четко изложенным требованиям и никаких серьезных внешних вызовов и угроз не было, столкнулись с крайне сложной ситуацией, «рецептов» преодоления которой в их опыте не имеется. Поэтому сохранять такую же эффективность управления, как в прежние годы, они объективно не могут. А учитывая, что с возрастом психические и физические ресурсы снижаются, интерес к инновациям утрачивается и т. д., то рассчитывать на их продуктивную работу в современных чрезвычайно сложных условиях не приходится. Поэтому санкционная война против нашей страны требует в интересах обеспечения высокого уровня безопасности полетов наладить грамотную кадровую политику, исключающую принцип «свой – чужой» в поиске и расстановке кадров, и направленную на отбор и назначение молодых талантливых руководителей, выросших в отрасли и обладающих необходимыми качествами, приоритетными среди которых являются наличие совести, чести и т. п., а также высокий интеллект, системное мышление, инициативность, энергичность, смелость и другие. Думаю, что это единственный путь не повторить смолето – вертолетопад прошлого года и победить в условиях жесткой санкционной войны, объявленной нашей стране Западом.

В. Козлов

доктор медицинских наук, профессор,
член Экспертного совета в области ГА России,
член Совета ОРАП

МКАА «Безопасность полетов» не несет ответственности за содержание этого материала. Содержимое сообщения не обязательно является мнением или взглядом учредителей МКАА «Безопасность полетов». Материал публикуется с целью ознакомления авиационного сообщества с различными мнениями специалистов.

Содержание материалов представлено в том виде, в котором их подготовили авторы – без какой-либо редакторской правки.